Value-based selling versus discount selling

Value-based selling versus discount selling

De druk om deals te sluiten is in veel commerciële organisaties constant aanwezig. Dat is logisch. Targets verdwijnen niet omdat een klant twijfelt. Een forecast vraagt om beweging, een kwartaal vraagt om resultaat en een open opportunity blijft aandacht trekken zolang er nog kans is op akkoord.

Juist in die spanning wordt korting aantrekkelijk. Het voelt concreet, snel en controleerbaar. Waar waarde soms tijd vraagt om goed uit te leggen, lijkt een prijsverlaging direct effect te hebben. De klant krijgt iets tastbaars en de verkoper krijgt opnieuw momentum.

Toch is dat precies waar het schuurt. Een korting kan een deal versnellen, maar ook iets verschuiven in de relatie. De vraag is daarom niet alleen of korting werkt. De vraag is wat korting doet met de manier waarop de klant naar jouw waarde kijkt.

Waar de verwarring vaak begint

In gesprekken met commerciële leiders merk ik dat value-based selling en discount selling vaak worden neergezet als twee duidelijke keuzes. Aan de ene kant staat verkopen op waarde. Aan de andere kant staat verkopen op prijs. In de praktijk is het meestal minder zwart-wit.

Een team kan oprecht geloven in waarde, maar alsnog snel korting geven wanneer een klant druk zet. Een verkoper kan een goed inhoudelijk gesprek voeren, maar in de laatste fase toch terugvallen op prijs om onzekerheid weg te nemen.

Dat maakt het onderwerp interessant. De echte keuze ontstaat namelijk niet in de presentatie van de propositie. Die ontstaat op het moment dat de klant vraagt: kan er nog iets van de prijs af?

Op dat moment wordt zichtbaar of de waarde stevig genoeg staat. Niet als verhaal, maar als gedeeld begrip tussen klant en verkoper.

Het herkenbare pijnpunt

Een herkenbare situatie is de klant die enthousiast reageert, maar vlak voor akkoord aangeeft dat het budget lager is dan verwacht. De verkoper wil de beweging vasthouden en zoekt intern naar ruimte.

Een andere situatie is de vergelijking met een goedkopere aanbieder. De klant zegt dat het verschil lastig uit te leggen is. In plaats van terug te gaan naar de impact, schuift het gesprek langzaam naar prijsniveau.

Ook zie ik dat korting soms wordt gebruikt om een gebrek aan scherpte te compenseren. De klant heeft nog onvoldoende helder waarom de oplossing belangrijk is, maar de deal moet door. Dan wordt prijs het middel om twijfel te verzachten.

Daarnaast ontstaat er intern vaak spanning. Sales wil de deal sluiten, finance kijkt naar marge en delivery vraagt zich af of de klant straks dezelfde verwachtingen heeft tegen een lagere investering. Daarmee wordt korting meer dan een commerciële keuze. Het raakt de hele samenwerking.

Wat gebeurt er concreet?

Bij discount selling verschuift het gesprek naar de transactie. De klant stelt een voorwaarde, de verkoper zoekt ruimte en de onderhandeling draait steeds meer om wat er van de prijs af kan. Dat kan tijdelijk functioneel zijn, maar het verkleint vaak de aandacht voor wat er geleverd moet worden.

Bij value-based selling blijft de aandacht langer bij de reden waarom de klant zou bewegen. Wat kost het huidige probleem? Wat verandert er wanneer het wordt opgelost? Welke interne druk, vertraging of gemiste kans speelt onder de oppervlakte?

Het verschil zit dus niet alleen in de prijs. Het verschil zit in de plek waar het gesprek zijn zwaartepunt heeft. Bij discount selling ligt dat zwaartepunt bij akkoord krijgen. Bij value-based selling ligt het bij betekenis geven aan de keuze.

Wanneer waarde niet concreet genoeg is gemaakt, krijgt prijs automatisch meer gewicht. De klant kan dan moeilijk uitleggen waarom hij meer zou betalen. De verkoper kan moeilijk verdedigen waarom de prijs klopt. Daardoor ontstaat ruimte voor korting als snelste uitweg.

Waarom gebeurt dit?

De oorzaak is meestal mild. Verkopers geven korting niet omdat ze waarde onbelangrijk vinden. Ze doen het vaak omdat ze beweging willen houden, omdat ze de klant niet willen verliezen of omdat intern al op de deal wordt gerekend.

Daaronder ligt vaak een aanname. Namelijk dat twijfel vooral met prijs te maken heeft. Soms is dat zo. Maar vaak gaat twijfel over risico, timing, draagvlak of onzekerheid over de uitkomst. Wanneer dat niet goed wordt onderzocht, lijkt korting een oplossing voor iets wat eigenlijk een ander gesprek vraagt.

Ook speelt mee dat value-based selling meer discipline vraagt aan de voorkant. De verkoper moet betere vragen stellen, scherper luisteren en durven vertragen. Niet om het gesprek moeilijker te maken, maar om de waarde samen met de klant zichtbaar te krijgen.

Korting vraagt minder uitleg op het moment zelf. Daardoor voelt het praktisch. Alleen kan die eenvoud later duur worden, omdat de klant leert dat waarde onderhandelbaar is zodra er druk ontstaat.

Wat is het gevolg?

Het eerste gevolg is margeverlies. Dat is zichtbaar en makkelijk te meten. Maar het diepere gevolg zit vaak in de verwachting die ontstaat. Een klant die gewend raakt aan korting, gaat prijs zien als onderdeel van de onderhandeling in plaats van als afspiegeling van waarde.

Daarnaast kan korting de interne kwaliteit van klanten beïnvloeden. Deals met lage marge en hoge verwachting vragen vaak veel aandacht. Daardoor komt druk te liggen op teams die de belofte moeten waarmaken.

Ook raakt het de commerciële houding van verkopers. Wanneer korting vaker werkt, wordt het een reflex. De verkoper hoeft dan minder scherp te worden in het maken van waarde, omdat er altijd nog een prijsbeweging achter de hand lijkt te zijn.

De kern hiervan is dat korting op korte termijn onzekerheid kan wegnemen, maar op lange termijn nieuwe onzekerheid kan creëren. Over waarde, over marge en over de stevigheid van de klantrelatie.

Hoe het eruitziet wanneer het klopt

Wanneer het klopt, wordt prijs niet weggeduwd. Prijs mag besproken worden. Alleen staat prijs dan in verhouding tot de waarde, de scope, de risico’s en de gewenste uitkomst.

Een praktijkvoorbeeld dat ik herken, kwam uit een team dat merkte dat bijna elke late onderhandeling eindigde met korting. De deals kwamen binnen, maar de marges stonden onder druk en het team voelde steeds minder ruimte om stevig te blijven.

In plaats van korting te verbieden, besloten ze eerder in het traject het waardegesprek te verbeteren. Bij nieuwe opportunities vroegen ze niet alleen naar behoefte, maar ook naar de gevolgen van niets doen. Ze maakten concreter welke vertraging, extra kosten of interne frustratie op tafel lag.

Daarnaast veranderden ze hun reactie op korting. Wanneer een klant om prijsverlaging vroeg, gingen ze niet direct naar intern overleg. Ze vroegen eerst welk onderdeel van de investering moeilijk te verantwoorden was. Daardoor kwam vaker boven water dat de zorg niet over het bedrag zelf ging, maar over draagvlak, timing of onzekerheid over implementatie.

Wat veranderde, was de kwaliteit van het besluit. Sommige klanten kregen een aangepaste scope in plaats van korting. Andere klanten kregen betere onderbouwing voor intern overleg. En in een paar gevallen concludeerde het team dat de deal niet gezond genoeg was.

Het effect was rust. Verkopers voelden zich minder gedwongen om prijs als eerste instrument te gebruiken. Managers konden beter coachen op waarde. Klanten kregen een helderder gesprek over wat ze werkelijk kochten.

Wat ik zie werken

Wat ik zie werken is dat teams korting niet behandelen als verboden terrein, maar als signaal. Wanneer een klant om korting vraagt, is dat een moment om te onderzoeken wat nog onvoldoende helder is.

Soms is dat de waarde. Soms is dat het risico. Soms is dat de interne besluitvorming. En soms is het werkelijk budget. Het verschil wordt pas zichtbaar wanneer de verkoper niet direct reageert met een concessie.

Ik zie ook dat value-based selling sterker wordt wanneer teams waarde klein en concreet maken. Niet in grote beloftes, maar in herkenbare gevolgen. Minder herstelwerk. Snellere besluitvorming. Minder afhankelijkheid van één persoon. Meer rust in een proces dat nu steeds vastloopt.

Daarmee wordt waarde niet iets wat de verkoper claimt. Het wordt iets wat de klant zelf herkent.

Direct toepasbare inzichten

• Vraag bij korting eerst welk deel van de investering moeilijk te verantwoorden is.
• Maak in het gesprek concreet wat het huidige probleem kost aan tijd, aandacht of vertraging.
• Koppel elke prijsbeweging aan een beweging in scope, timing of ondersteuning.
• Bespreek intern niet alleen de kans op sluiten, maar ook de marge en uitvoerbaarheid na akkoord.
• Laat verkopers oefenen met het samenvatten van waarde in klanttaal, niet in producttaal.

Key takeaways

• Korting is zelden alleen een prijsbesluit; het beïnvloedt verwachtingen en waardeperceptie.
• Value-based selling vraagt om vroegere en concretere gesprekken over impact.
• Wanneer waarde vaag blijft, krijgt prijs vanzelf meer gewicht in de onderhandeling.
• Een korting zonder aanpassing in scope kan later druk zetten op marge en uitvoering.
• De vraag achter korting is vaak belangrijker dan de kortingsvraag zelf.
• Gezonde commerciële teams sturen niet alleen op gewonnen deals, maar ook op gezonde deals.

Hoe dit direct toe te passen

• Analyseer drie recente kortingen en bepaal welke twijfel erachter zat.
• Voeg aan je discovery één vraag toe over de gevolgen van niets veranderen.
• Maak in je voorstel zichtbaar welke waarde direct gekoppeld is aan de investering.
• Bespreek in de volgende salesmeeting één deal waarin korting werd gegeven en wat het alternatief had kunnen zijn.
• Formuleer vooraf hoe je reageert wanneer een klant vraagt om een lagere prijs.

Binnen Sales Genius begeleiden we dit soort vraagstukken in de praktijk. Niet door korting simpelweg af te wijzen, maar door samen te onderzoeken waar waarde scherper gemaakt kan worden voordat prijs het gesprek overneemt.

Reflectie

Value-based selling vraagt niet om grotere verhalen over waarde. Het vraagt om betere gesprekken over wat voor de klant werkelijk verandert. Wanneer dat helder is, wordt prijs niet onbelangrijk, maar wel beter te plaatsen.

Discount selling kan soms logisch zijn. Alleen wordt het kwetsbaar wanneer het een gewoonte wordt voor situaties waarin eigenlijk meer verdieping nodig is. Dan maskeert korting een gesprek dat nog niet goed genoeg is gevoerd.

Voor commerciële leiders ligt daar een belangrijk aandachtspunt. Kijk niet alleen naar hoeveel korting er wordt gegeven, maar vooral naar waarom korting nodig voelde. In dat antwoord zit vaak de echte commerciële ontwikkeling.

Wil je weten hoe je dit het beste kan verwerken in jouw commerciële aanpak?